Mission et Gouvernance des Parties Prenantes — Exemples de preuves

• Déclaration de raison d’être publique sur le site internet de l’entreprise. À compléter d’une déclaration annexe si la raison d’être ne détaille pas le lien avec le modèle d’affaire ni son intégration dans la stratégie.

MGPP2 L'entreprise tient compte de ses impacts sur les parties prenantes dans ses processus décisionnels.

• Déclaration d’une raison d’être publique sur le site internet de l’entreprise. À compléter d’une déclaration annexe si la raison d’être ne détaille pas le lien avec le modèle d’affaire ni son intégration dans la stratégie.
• Document relatif aux mécanismes d’engagement des parties prenantes tels que procès-verbaux de réunions, résultats d’enquêtes ou charte d’un groupe de travail ou d’un conseil consultatif.
• Document démontrant que toutes les parties prenantes mentionnées (collaborateurs, fournisseurs, clients, investisseurs, communauté, environnement local ou mondial) sont représentées par des mécanismes d’engagement.

• Document de politique de gouvernance des parties prenantes décrivant le modèle de gouvernance, les critères d’identification des parties prenantes, la prise en compte de leurs intérêts, la création de valeur et les mécanismes d’engagement.
• Document démontrant que toutes les parties prenantes mentionnées sont représentées par des mécanismes d’engagement directs ou indirects.
• Procès-verbal de réunion ou lettre officielle de la plus haute instance de direction approuvant la politique menée 
• Communications internes (annonces par email, posts sur l’intranet) et mise à disposition d’un lien qui indique l’emplacement de la politique formalisée, accessible aux collaborateurs et collaboratrices.

• Rapport d’analyse de matérialité ou documentation du processus qui indique la consultation de l’ensemble des  parties prenantes.
• Analyse de matérialité elle-même, démontrant qu’elle couvre les questions relatives aux droits humains et à l’environnement, et qu’elle est fondée sur une approche de double matérialité ou de matérialité d’impact.
• Analyse de matérialité détaillant les seuils retenus et la méthodologie utilisée, et la manière dont les impacts ont été évalués en fonction de leur gravité et de leur probabilité.
• Analyse de matérialité datant de moins de 36 mois et document d’une révision intermédiaire avec les parties prenantes.
• Procès-verbal ou rapport présenté à la plus haute instance de direction attestant de sa supervision du processus et l’examen des résultats.
• Lien vers le rapport d’impact annuel ou vers la page internet publique de l’entreprise, où doivent avoir été rendus accessibles la matrice de matérialité et la méthodologie utilisée, ainsi que le résumé de la consultation des parties prenantes.

• Analyse de matérialité ou document séparé qui répertorie les enjeux matériels non couverts par les standards B Lab.
• Document (ex : plan stratégique, rapport) qui identifie au moins un objectif par enjeu identifié.
• Document ou page internet publique qui établit les objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis) intégrés à la stratégie de l’entreprise et approuvés par la plus haute instance de direction.
• Document qui décrit les responsabilités assignées pour chaque objectif (ex : fonctions professionnelles ou départements).
• Rapports annuels ou page internet dédiée présentant publiquement les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés.
• Documents justificatifs des objectifs réalisés et descriptions de la mise en place de nouveaux objectifs correspondants.

• Procès-verbaux de réunions de la plus haute instance de direction concernant les décisions relatives aux  dividendes et aux rachats d’actions, qui met en évidence la façon dont les intérêts des parties prenantes ont été pris en compte.
• Analyses ou rapports identifiant les impacts des décisions relatives aux dividendes et aux rachats d’actions sur les parties prenantes concernées.
• Rapports publics (tel qu’un rapport annuel) qui montre l’allocation des fonds entre les actionnaires et les réinvestissement dans des initiatives sociales et environnementales.

MGPP3 L'entreprise dispose de procédures adéquates pour traiter les réclamations des parties prenantes.

•  Lien vers le formulaire de réclamation sur le site internet de l’entreprise ou document présentant un mécanisme alternatif de réclamation (adresse email, ligne téléphonique, “politique de la porte ouverte”, c’est-à-dire de dialogue ouvert). 
• Document relatif à la procédure de réclamation expliquant de manière claire les motifs de recevabilité, les étapes du processus, les délais et les modalités de résolution. 
• Document relatif à la procédure de réclamation exposant en détail les processus et contrôles destinés à protéger les parties prenantes de représailles. 
• Rapports ou registres de communication présentant les mises à jour transmises au plaignant à chaque étape du processus de résolution et le résultat final.

  
  

• Système de suivi et de gestion des réclamations (tableur ou logiciel) et synthèse annuelle de l’état et de la nature de ces réclamations. 
• Organigramme ou fiche de poste du salarié responsable de la gestion des réclamations 
• Les registres des réclamations résolues et clôturées, ou, si aucune réclamation n’a été déposée, le document de procédure de réclamation lui-même comme preuve de l’existence du mécanisme.

• Lien vers la page internet de l’entreprise de présentation de la procédure de réclamation dans les langues comprises par les plaignants potentiels.
• Document relatif à la procédure de réclamation expliquant de manière claire les motifs de recevabilité, les étapes du processus, les délais et les modalités de résolution.
• Document relatif à la procédure de réclamation exposant en détail les processus et contrôles destinés à protéger les parties prenantes de représailles. 
• Compte rendu des communications avec le plaignant. 
• Compte rendu des communications (emails, lettres) envoyées aux principales parties prenantes à propos des procédures de réclamation existantes. 
• Document ou politique formelle expliquant les mesures de prévention de conflits d’intérêts dans la prise de décision relative aux procédures de réclamation. 

• Rapport interne annuel des réclamations avec les détails des cas rencontrés, l’évaluation de l’efficacité du processus de résolution, les tendances et les points sensibles observés et les pistes d’amélioration. 
• Procès-verbal ou rapport présenté à la plus haute instance de direction, présentant le rapport annuel de ces réclamations.
• Document relatif aux réclamations résolues ou documentation lié au mécanisme de réclamation mis en place si aucune réclamation n’a été déposée.
• Informations publiques (par exemple dans un rapport annuel ou sur le site internet de l’entreprise) incluant les données conformes aux UNGP Effectiveness Criteria (nombre de plaintes, rejets, résultats, etc.).

MGPP4 L'entreprise adopte des pratiques de marketing et de communication responsables.

L'entreprise s'est dotée de principes en matière de marketing et de communication

responsables.

• Un ensemble documenté de principes encadrant les pratiques de marketing et de communication responsables. Il peut s’agir d’une politique interne ou d’une section d’un code de conduite. Le document indique explicitement que les allégations doivent être précises, vérifiables, étayées par des données véridiques, transparentes, et suit des principes éthiques.
• Des preuves que ces principes sont communiqués et mis à la disposition des collaborateurs et des collaboratrices de l'entreprise. Cela peut inclure une capture d’écran de la politique sur l’intranet interne de l’entreprise, une formation obligatoire ou un email adressé à tous les salariés, présentant les principes et indiquant où trouver la politique complète.

L'entreprise dispose d'une politique de

marketing et de communication responsables

supervisée par l'équipe de direction ou

la plus haute instance de direction.

• Une politique formelle et documentée de marketing et communication responsables
• Approuvée par l’équipe de direction ou la plus haute instance de direction. 
• La politique doit s’appliquer à tous les publics cibles, et énoncer des exigences claires pour toute personne impliquée dans les activités de marketing et de communication.
• Les chargé·es d’audit évalueront la conformité de cette politique aux principes éthiques établis 
• Un organigramme, une fiche de poste ou un document interne (par exemple une matrice RACI) attribuant clairement les responsabilités associées.
• Justificatif de communication interne de cette politique (ex: supports d’intégration, newsletter interne ou registres de conformité).

MGPP5 L'impact social et environnemental de l'entreprise ainsi que la prise en compte des parties prenantes sont supervisés par la plus haute instance de direction et intégrés dans l'ensemble de l'entreprise.

• Supervision par le conseil d’administration (ou équivalent) de la raison d’être et de l’impact. Procès-verbaux des douze derniers mois avec l’ordre du jour et les échanges sur la raison d’être, la performance sociale et environnementale et la gouvernance des parties prenantes.

• La responsabilité officielle est formalisée dans les documents de gouvernance. Cahier des charges où sont explicitement énoncées les responsabilités de supervision de la plus haute instance de direction quant à la raison d’être, à l’impact social et environnemental et à la gouvernance des parties prenantes.

• Des objectifs d’impacts environnementaux/sociaux sont intégrés aux objectifs de l’équipe de direction.
• Évaluations annuelles de performance dans lesquelles chaque dirigeant est responsable d’au moins un objectif d'impact. 
• Documentation d’objectifs SMART, (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) alignés sur la stratégie de l’entreprise ou sur les standards B Lab.

• Documents démontrant que les incitations sont conditionnées à des objectifs d’impact et évaluées chaque année. 
• Rapports RH ou d'indemnisation indiquant la valeur des objectifs en pourcentage du salaire. 
• Document relatif à l’application de critères SMART avec des éléments montrant leur révision périodique.

• Documents relatifs à la fixation d’objectifs ou d’évaluation de la performance des managers qui incluent des objectifs d’impact. 
• Données issues du portail RH ou tableaux récapitulatifs où apparaissent ces objectifs. 
• Documents attestant que ces objectifs sont SMART et revus régulièrement.

• Rapport qui couvre l’ensemble des mesures d’impact pertinentes, être approuvé par la plus haute instance de direction, et disponible sur le site internet de l’entreprise. 
• À défaut d’un rapport complet annuel, un rapport complet doit être publié au moins tous les deux ans avec des mises à jour intermédiaires, communiquées chaque année.

• Rapport qui doit se référer à un cadre de référence externe (ex: GRI ou ESRS), approuvé par la plus haute instance de direction et accessible au public. Il doit détailler les progrès réalisés en matière de performance, les mesures mises en place et les stratégies utilisées pour atteindre ces objectifs.
  

• Rapport d’évaluation ou enquête auprès des collaborateurs et collaboratrices réalisé au moins tous les 24 mois. Cette évaluation doit couvrir la connaissance, le niveau de préparation et la perception de la mise en œuvre de cette stratégie. Le rapport doit indiquer que la participation est volontaire et comprendre une synthèse des résultats et les étapes à suivre.