Mission et Gouvernance des Parties Prenantes — Exemples de preuves

Modifié le Mar, 2 Déc. à 1:13 H

La thématique d’impact Mission et Gouvernance des Parties Prenantes (MGPP) guide les entreprises dans le processus d’intégration d’une raison d’être sociale ou environnementale et d’une approche centrée autour de leurs parties prenantes au cœur de leur gouvernance et de leurs activités. Elle exige des entreprises qu’elles alignent leur stratégie sur une raison d’être publique visant à générer un impact positif significatif, de par : une implication de leurs parties prenantes dans la prise de décision, des réponses appropriée aux réclamations, la garantie de la responsabilité de leur direction en matière de performance sociale et environnementale et un compte rendu transparent de leurs progrès.

Cet article répertorie plusieurs exemples de documents de preuve que les entreprises peuvent fournir pour justifier de leur impact. Ces exemples ont vocation à orienter les entreprises mais ne constituent pas une liste exhaustive. D'autres types de justificatifs peuvent être fournis, et un seul exemple peut parfois être jugé suffisant. Pour plus d’informations, veuillez consulter la fiche résumée de la thématique d’impact.

1. Formalisation de sa raison d’être

Les entreprises doivent déclarer publiquement leur raison d’être, s’assurant ainsi que celle-ci

guide leur stratégie. Cela leur permet également de s'aligner sur les exigences juridiques B Corp. La raison d’être communique clairement aux parties prenantes l'impact positif spécifique que l'entreprise entend avoir sur la société ou l'environnement, ou les deux à la fois.

MGPP1 L’entreprise établit une raison d’être publique visant à générer un impact positif significatif.
MGPP1.1 L’entreprise établit une raison d’être publique visant à générer un impact positif significatif.	Déclaration de raison d’être publique sur le site internet de l’entreprise. À compléter d’une déclaration annexe si la raison d’être ne détaille pas le lien avec le modèle d’affaire ni son intégration dans la stratégie.

2. Gouvernance des parties prenantes

Les entreprises sont tenues de mettre en place une gouvernance des parties prenantes en

tenant compte de l'impact de leurs décisions sur toutes leurs parties prenantes, y compris les

collaborateurs et collaboratrices, les fournisseurs, les clientes et clients, les investisseurs, la

collectivité et l'environnement.

MGPP2 L'entreprise tient compte de ses impacts sur les parties prenantes dans ses processus décisionnels.
MGPP2.1 L'entreprise dispose d'un mécanisme permettant de prendre en compte ou d'impliquer ses parties prenantes et de représenter leurs intérêts dans ses processus décisionnels.	Déclaration d’une raison d’être publique sur le site internet de l’entreprise. À compléter d’une déclaration annexe si la raison d’être ne détaille pas le lien avec le modèle d’affaire ni son intégration dans la stratégie. Document relatif aux mécanismes d’engagement des parties prenantes tels que procès-verbaux de réunions, résultats d’enquêtes ou charte d’un groupe de travail ou d’un conseil consultatif. Document démontrant que toutes les parties prenantes mentionnées (collaborateurs, fournisseurs, clients, investisseurs, communauté, environnement local ou mondial) sont représentées par des mécanismes d’engagement.
MGPP2.2 L'entreprise dispose d'une politique de gouvernance des parties prenantes.	Document de politique de gouvernance des parties prenantes décrivant le modèle de gouvernance, les critères d’identification des parties prenantes, la prise en compte de leurs intérêts, la création de valeur et les mécanismes d’engagement. Document démontrant que toutes les parties prenantes mentionnées sont représentées par des mécanismes d’engagement directs ou indirects. Procès-verbal de réunion ou lettre officielle de la plus haute instance de direction approuvant la politique menée Communications internes (annonces par email, posts sur l’intranet) et mise à disposition d’un lien qui indique l’emplacement de la politique formalisée, accessible aux collaborateurs et collaboratrices.
MBPP2.3L'entreprise procède régulièrement à une analyse de matérialité afin d'évaluer et d'identifier ses enjeux matériels.	Rapport d’analyse de matérialité ou documentation du processus qui indique la consultation de l’ensemble des parties prenantes. Analyse de matérialité elle-même, démontrant qu’elle couvre les questions relatives aux droits humains et à l’environnement, et qu’elle est fondée sur une approche de double matérialité ou de matérialité d’impact. Analyse de matérialité détaillant les seuils retenus et la méthodologie utilisée, et la manière dont les impacts ont été évalués en fonction de leur gravité et de leur probabilité. Analyse de matérialité datant de moins de 36 mois et document d’une révision intermédiaire avec les parties prenantes. Procès-verbal ou rapport présenté à la plus haute instance de direction attestant de sa supervision du processus et l’examen des résultats. Lien vers le rapport d’impact annuel ou vers la page internet publique de l’entreprise, où doivent avoir été rendus accessibles la matrice de matérialité et la méthodologie utilisée, ainsi que le résumé de la consultation des parties prenantes.
MGPP2.4 L'entreprise identifie les enjeux matériels non couverts par les standards de B Lab, fixe des objectifs et rend compte des progrès réalisés chaque année.	Analyse de matérialité ou document séparé qui répertorie les enjeux matériels non couverts par les standards B Lab. Document (ex : plan stratégique, rapport) qui identifie au moins un objectif par enjeu identifié. Document ou page internet publique qui établit les objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis) intégrés à la stratégie de l’entreprise et approuvés par la plus haute instance de direction. Document qui décrit les responsabilités assignées pour chaque objectif (ex : fonctions professionnelles ou départements). Rapports annuels ou page internet dédiée présentant publiquement les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés. Documents justificatifs des objectifs réalisés et descriptions de la mise en place de nouveaux objectifs correspondants.
MGPP2.5 L'entreprise tient compte de ses parties prenantes dans la prise de décision concernant les dividendes et les rachats d'actions.	Procès-verbaux de réunions de la plus haute instance de direction concernant les décisions relatives aux dividendes et aux rachats d’actions, qui met en évidence la façon dont les intérêts des parties prenantes ont été pris en compte. Analyses ou rapports identifiant les impacts des décisions relatives aux dividendes et aux rachats d’actions sur les parties prenantes concernées. Rapports publics (tel qu’un rapport annuel) qui montre l’allocation des fonds entre les actionnaires et les réinvestissement dans des initiatives sociales et environnementales.

3. Mécanisme de réclamations des parties prenantes

Les entreprises soutiennent leurs parties prenantes en mettant en place des mécanismes de réclamation et en donnant suite aux plaintes remontées. Elles doivent veiller à ce que les parties prenantes disposent d'un moyen clair et accessible pour faire part de leurs préoccupations et rechercher une résolution concernant les questions sociales, environnementales ou de gouvernance liées à l’entreprise.

MGPP3 L'entreprise dispose de procédures adéquates pour traiter les réclamations des parties prenantes.
MSG3.1 L'azienda dispone di una procedura di reclamo accessibile al pubblico che consente alle parti interessate di presentare reclami in modo sicuro e cercare soluzioni.	Un link al modulo di reclamo sulla pagina web dell'azienda o un documento che descriva in dettaglio il meccanismo alternativo di reclamo (ad esempio, indirizzo e-mail, hotline). Il documento relativo alla procedura di reclamo che spiega chiaramente i motivi di accettazione, le fasi del processo, le scadenze e le modalità di risoluzione. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che descrive in dettaglio i processi e i controlli volti a proteggere le parti interessate da ritorsioni. Rapporti o registrazioni di comunicazione con aggiornamenti al reclamante su ogni fase del processo di risoluzione e sul suo esito.
MSG3.2 L'azienda tiene traccia dei reclami e assegna la responsabilità della loro risoluzione.	Un sistema per tracciare e monitorare i reclami (ad esempio, un foglio di calcolo o un software) e sintesi annuali che descrivono in dettaglio lo stato e la natura dei reclami. Un organigramma o una descrizione delle mansioni che identifichi il dipendente responsabile della gestione dei reclami. Registrazioni dei reclami risolti e chiusi o, se non ne sono stati presentati, il documento stesso che descrive la procedura di reclamo come prova dell'esistenza del meccanismo.
MSG3.3 L'azienda dispone di una procedura di reclamo accessibile al pubblico, che consente alle parti interessate di presentare reclami in modo sicuro e cercare soluzioni.	Un link alla pagina web dell'azienda che mostra la procedura di reclamo pubblicata nelle lingue pertinenti. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che spiega i motivi di accettazione, le fasi del processo e la facilitazione della risoluzione. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che delinea i processi volti a proteggere le parti interessate da ritorsioni. - Rapporti di comunicazione con aggiornamenti al reclamante. - Registrazioni delle comunicazioni (ad es. e-mail, lettere) inviate alle principali parti interessate in merito alle procedure di reclamo. - Il documento relativo alla procedura di reclamo o una politica separata che spiega come evitare i conflitti di interesse nel processo decisionale.
MSG3.4 L'azienda tiene traccia dei reclami, assegna la responsabilità della loro risoluzione e riferisce internamente all'organo di governo più alto e pubblicamente agli stakeholder.	Una relazione interna annuale sui reclami che includa dettagli sui casi, una valutazione dell'efficacia, le tendenze e i punti critici individuati e raccomandazioni per il miglioramento. Verbali delle riunioni o relazione presentata all'organo di governo più alto, che riporti la presentazione da parte del responsabile della relazione sintetica annuale sui reclami. Registrazioni dei reclami risolti o documentazione del meccanismo di reclamo implementato se non sono stati presentati reclami. Una relazione pubblica (ad esempio, in una relazione annuale o sul sito web) che includa tutti i dati dei criteri di efficacia UNGP (numero di reclami, rigetti, esiti, ecc.).

4. Marketing et communication responsables

Les entreprises adoptent des principes ou des politiques formelles de marketing et de communication responsables. Il s'agit notamment de refléter fidèlement leur impact social et environnemental et de prendre en compte l'impact plus large de leurs pratiques de marketing et de communication sur la société et l'environnement.

MGPP4 L'entreprise adopte des pratiques de marketing et de communication responsables.
MSG4.1 L'azienda ha adottato una serie di principi per garantire pratiche responsabili nel campo del marketing e delle pubbliche relazioni.	Una serie documentata di principi per un marketing e una comunicazione responsabili.	Deve trattarsi di una politica interna o parte di un codice di condotta. - Le affermazioni devono essere precise, verificabili, veritiere, trasparenti e conformi alle linee guida etiche. - Prova della comunicazione e dell'accessibilità ai lavoratori (ad esempio, screenshot della rete intranet, registrazione della formazione o e-mail inviata a tutta l'azienda).
MSG4.2 L'azienda ha una politica responsabile in materia di marketing e pubbliche relazioni supervisionata dal team esecutivo o dall'organo di governo più alto.	Una politica formale e approvata in materia di marketing e pubbliche relazioni responsabili.	Deve essere approvato dal team esecutivo o dall'organo direttivo. - Deve essere applicabile a tutti i destinatari e delineare requisiti chiari in materia di marketing e pubbliche relazioni. - Il revisore ne verificherà la conformità agli standard etici. - La chiara attribuzione delle responsabilità deve essere dimostrata tramite descrizioni delle mansioni, organigrammi o matrici RACI. - Prova dell'esistenza di un processo di comunicazione ai lavoratori (ad esempio, presentazione di benvenuto, newsletter interna o registri di verifica della conformità).

5. Supervision et responsabilité de la direction

Les entreprises intègrent la responsabilité sociale et environnementale dans leurs structures de

gouvernance et de direction. Les dirigeants et dirigeantes, à tous les niveaux, sont responsables du respect de la raison d’être de l'entreprise, de ses performances en matière d'impact et de la gouvernance des parties prenantes.

MGPP5 L'impact social et environnemental de l'entreprise ainsi que la prise en compte des parties prenantes sont supervisés par la plus haute instance de direction et intégrés dans l'ensemble de l'entreprise.
MGPP5.1 La plus haute instance de direction supervise le déploiement de la raison d'être de l'entreprise, la gestion de son impact social et environnemental ainsi que la prise en compte des parties prenantes.	Supervision par le conseil d’administration (ou équivalent) de la raison d’être et de l’impact. Procès-verbaux des douze derniers mois avec l’ordre du jour et les échanges sur la raison d’être, la performance sociale et environnementale et la gouvernance des parties prenantes.
MGPP5.2 Les exigences relatives au suivi du déploiement de la raison d'être de l'entreprise, de son impact social et environnemental, ainsi que de la prise en compte des parties prenantes, sont définies dans le cadre de référence de la plus haute instance de direction.	La responsabilité officielle est formalisée dans les documents de gouvernance. Cahier des charges où sont explicitement énoncées les responsabilités de supervision de la plus haute instance de direction quant à la raison d’être, à l’impact social et environnemental et à la gouvernance des parties prenantes.
MGPP5.3 Tous les membres de l'équipe de direction ont au moins un objectif annuel lié aux performances sociales ou environnementales de l'entreprise.	Des objectifs d’impacts environnementaux/sociaux sont intégrés aux objectifs de l’équipe de direction. Évaluations annuelles de performance dans lesquelles chaque dirigeant est responsable d’au moins un objectif d'impact. Documentation d’objectifs SMART, (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) alignés sur la stratégie de l’entreprise ou sur les standards B Lab.
MGPP5.4 Si l'entreprise dispose d'un système de rémunération incitative pour l'équipe de direction, celui-ci intègre des objectifs de performance sociale et environnementale.	Documents démontrant que les incitations sont conditionnées à des objectifs d’impact et évaluées chaque année. Rapports RH ou d'indemnisation indiquant la valeur des objectifs en pourcentage du salaire. Document relatif à l’application de critères SMART avec des éléments montrant leur révision périodique.
MGPP5.5 L'entreprise inclut des objectifs de performance sociale ou environnementale dans les évaluations de performance des managers.	Documents relatifs à la fixation d’objectifs ou d’évaluation de la performance des managers qui incluent des objectifs d’impact. Données issues du portail RH ou tableaux récapitulatifs où apparaissent ces objectifs. Documents attestant que ces objectifs sont SMART et revus régulièrement.

6. Rapport de durabilité

Les entreprises rendent compte de manière transparente de leurs performances sociales et

environnementales. Cela permet de préserver la confiance des parties prenantes.

MGPP6 L'entreprise est transparente quant à ses performances sociales et environnementales.
MGPP6.1 Chaque année, l'entreprise rend compte publiquement de ses performances sociales et environnementales, avec l'approbation de la plus haute instance de direction.	Rapport qui couvre l’ensemble des mesures d’impact pertinentes, être approuvé par la plus haute instance de direction, et disponible sur le site internet de l’entreprise. À défaut d’un rapport complet annuel, un rapport complet doit être publié au moins tous les deux ans avec des mises à jour intermédiaires, communiquées chaque année.
MGPP6.2 Chaque année, l'entreprise rend compte publiquement de ses performances sociales et environnementales en s'appuyant sur un standard externe.	Rapport qui doit se référer à un cadre de référence externe (ex: GRI ou ESRS), approuvé par la plus haute instance de direction et accessible au public. Il doit détailler les progrès réalisés en matière de performance, les mesures mises en place et les stratégies utilisées pour atteindre ces objectifs.
MGPP6.3 L'entreprise évalue la capacité des collaborateurs et collaboratrices à mettre en œuvre sa stratégie sociale et environnementale.	Rapport d’évaluation ou enquête auprès des collaborateurs et collaboratrices réalisé au moins tous les 24 mois. Cette évaluation doit couvrir la connaissance, le niveau de préparation et la perception de la mise en œuvre de cette stratégie. Le rapport doit indiquer que la participation est volontaire et comprendre une synthèse des résultats et les étapes à suivre.