Zweck und Beispiele für die Governance durch Interessengruppen

Geändert am Di, 2 Dez um 1:13 NACHMITTAGS

Das Thema „Purpose und Stakeholder-Governance (PSG)“ hilft Unternehmen dabei, einen sozialen oder ökologischen Zweck und einen stakeholderorientierten Ansatz in den Mittelpunkt ihrer Unternehmensführung und ihrer Geschäftstätigkeit zu stellen. Es verlangt von Unternehmen, ihre Strategie auf einen öffentlichen Zweck auszurichten, um eine bedeutende positive Wirkung zu erzielen, Stakeholder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, angemessen auf Beschwerden zu reagieren, die Verantwortlichkeit der Führungskräfte für die soziale und ökologische Leistung sicherzustellen und transparent über Fortschritte zu berichten.

Dieser Artikel listet Beispiele für Nachweise auf, die Unternehmen vorlegen können, um ihre Wirkung zu belegen. Die aufgeführten Beispiele dienen als Orientierungshilfe für Unternehmen und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Unternehmen können auch andere Arten von Nachweisen vorlegen, oder eines der aufgeführten Beispiele kann für sich genommen bereits ausreichend umfassend sein. Weitere Informationen finden Sie in der Zusammenfassung zum Thema „Wirkung“.

1. Zweckbestimmung

Unternehmen verfügen über eine öffentlich zugängliche Zweckbestimmung, die den gesetzlichen Anforderungen von B Corp entspricht und die Geschäftsstrategie des Unternehmens leitet. Eine Zweckbestimmung vermittelt den Stakeholdern klar und deutlich, welchen konkreten positiven Einfluss das Unternehmen auf die Gesellschaft oder die Umwelt oder beides ausüben möchte.

PSG1 Das Unternehmen verfolgt ein öffentliches Ziel, um einen bedeutenden positiven Einfluss auszuüben.
PSG1.1 Das Unternehmen legt einen öffentlichen Zweck fest, um einen bedeutenden positiven Einfluss auszuüben.	Erklärung zum öffentlichen Zweck auf der Unternehmenswebseite. Ergänzende Erklärung, falls die Erklärung zum Zweck keine Angaben zur geschäftlichen Relevanz und Integration enthält.

2. Governance durch Interessengruppen

Von Unternehmen wird erwartet, dass sie eine Stakeholder-Governance praktizieren, indem sie die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf alle Stakeholder berücksichtigen, darunter Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden, Investoren, die Gemeinschaft und die Umwelt. Sie implementieren geeignete Mechanismen und Praktiken, die auf ihre Größe zugeschnitten sind.

PSG2 Das Unternehmen berücksichtigt bei seinen Entscheidungen die Auswirkungen auf die Stakeholder.
PSG2.1 Das Unternehmen verfügt über einen Mechanismus, um seine Stakeholder zu berücksichtigen oder einzubeziehen und ihre Interessen bei der Entscheidungsfindung zu vertreten.	Erklärung zum öffentlichen Zweck auf der Unternehmenswebsite. Ergänzende Erklärung, wenn die Erklärung zum Zweck keine Angaben zur geschäftlichen Relevanz und Integration enthält. Aufzeichnungen über Mechanismen zur Einbindung von Stakeholdern, z. B. Sitzungsprotokolle, Umfrageergebnisse oder eine Satzung für eine Multi-Stakeholder-Arbeitsgruppe oder einen Beirat. Aufzeichnungen, aus denen hervorgeht, dass alle angegebenen Stakeholder (Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Investoren, Gemeinschaft, Umwelt) durch Mechanismen zur Einbindung vertreten sind.
PSG2.2 Das Unternehmen verfügt über eine Stakeholder-Governance-Richtlinie.	Ein Dokument zur Stakeholder-Governance-Richtlinie, das Beschreibungen des Governance-Modells, Kriterien zur Identifizierung von Stakeholdern, die Berücksichtigung von Interessen, die Schaffung von Mehrwert und Mechanismen zur Einbindung enthält. Aufzeichnungen, aus denen hervorgeht, dass alle angegebenen Stakeholder durch direkte oder indirekte Mechanismen zur Einbindung vertreten sind. Sitzungsprotokolle oder ein formelles Schreiben des höchsten Leitungsgremiums, in dem die Richtlinie genehmigt wird. Interne Mitteilungen (z. B. E-Mail-Ankündigung, Intranet-Beitrag) und ein Link, über den die Richtlinie für die Mitarbeiter zugänglich ist.
PSG2.3 Das Unternehmen führt regelmäßig Wesentlichkeitsprüfungen durch, um wesentliche Themen zu bewerten und zu identifizieren.	Bericht zur Wesentlichkeitsbeurteilung oder Dokumentation des Prozesses, aus dem die Einbindung aller angegebenen Stakeholder hervorgeht. Das Dokument zur Wesentlichkeitsbeurteilung selbst, aus dem hervorgeht, dass es Menschenrechts- und Umweltfragen abdeckt und einen doppelten oder wirkungsorientierten Wesentlichkeitsansatz verwendet. Das Dokument zur Wesentlichkeitsbeurteilung, in dem erläutert wird, wie Schwellenwerte festgelegt und Auswirkungen anhand von Schweregrad und Wahrscheinlichkeit bewertet wurden. Mit einem Datumsstempel versehener Bericht zur Wesentlichkeitsbeurteilung aus den letzten 36 Monaten und Aufzeichnungen einer Zwischenprüfung mit Stakeholdern. Sitzungsprotokolle oder Berichte, die dem höchsten Leitungsgremium vorgelegt wurden und die dessen Aufsicht über den Wesentlichkeitsbewertungsprozess und die Überprüfung der Ergebnisse belegen. Ein Link zum jährlichen Wirkungsbericht oder zur Unternehmenswebseite, auf der die Wesentlichkeitsmatrix, die Methodik und eine Zusammenfassung der Einbeziehung der Stakeholder öffentlich zugänglich sind.
PSG2.4 Das Unternehmen identifiziert wesentliche Themen, die nicht im B Lab Standard behandelt werden, setzt Ziele und berichtet jährlich über die Fortschritte.	Der Bericht zur Wesentlichkeitsbewertung oder ein separates Dokument, in dem wesentliche Themen aufgeführt sind, die nicht von den B Lab-Standards abgedeckt werden. Ein Dokument (z. B. Strategieplan, Bericht), in dem mindestens ein Ziel für jedes identifizierte wesentliche Thema aufgeführt ist. Ein Dokument oder eine öffentliche Webseite, auf der Ziele aufgeführt sind, die SMART sind, in die Unternehmensstrategie integriert sind und vom höchsten Leitungsgremium genehmigt wurden. Ein Dokument, in dem dargelegt wird, wer für die Erreichung der einzelnen Ziele verantwortlich ist (z. B. Berufsbezeichnungen, Abteilungsnamen). Jahresberichte oder ein eigener Bereich auf der Unternehmenswebsite, in dem die Fortschritte bei der Zielerreichung öffentlich bekannt gegeben werden. Dokumentation der erreichten Ziele und eines neuen, entsprechenden Ziels, das festgelegt wurde.
PSG2.5 Das Unternehmen berücksichtigt seine Stakeholder bei Entscheidungen über Dividenden und Aktienrückkäufe.	Protokolle der höchsten Leitungsinstanz zu Entscheidungen über Dividenden und Aktienrückkäufe, aus denen hervorgeht, wie die Interessen der Stakeholder berücksichtigt wurden. Analysen oder Berichte, die die Auswirkungen von Entscheidungen über Dividenden und Aktienrückkäufe auf die aufgeführten Stakeholder (a-f) aufzeigen. Öffentliche Berichte, wie z. B. ein Jahresbericht, aus denen hervorgeht, wie die Mittelverteilung zwischen Aktionären und sozialen/ökologischen Reinvestitionen ausgewogen ist.

3. Beschwerdeverfahren für Interessengruppen

Unternehmen unterstützen ihre Stakeholder, indem sie Beschwerdemechanismen einrichten und Beschwerden nachgehen. So wird sichergestellt, dass Stakeholder über klare und leicht zugängliche Wege verfügen, um Bedenken zu äußern und Lösungen für soziale, ökologische oder governancebezogene Probleme des Unternehmens zu finden.

PSG3 Das Unternehmen verfügt über angemessene Verfahren zur Bearbeitung von Beschwerden von Interessengruppen.
MSG3.1 L'azienda dispone di una procedura di reclamo accessibile al pubblico che consente alle parti interessate di presentare reclami in modo sicuro e cercare soluzioni.	Un link al modulo di reclamo sulla pagina web dell'azienda o un documento che descriva in dettaglio il meccanismo alternativo di reclamo (ad esempio, indirizzo e-mail, hotline). Il documento relativo alla procedura di reclamo che spiega chiaramente i motivi di accettazione, le fasi del processo, le scadenze e le modalità di risoluzione. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che descrive in dettaglio i processi e i controlli volti a proteggere le parti interessate da ritorsioni. Rapporti o registrazioni di comunicazione con aggiornamenti al reclamante su ogni fase del processo di risoluzione e sul suo esito.
MSG3.2 L'azienda tiene traccia dei reclami e assegna la responsabilità della loro risoluzione.	Un sistema per tracciare e monitorare i reclami (ad esempio, un foglio di calcolo o un software) e sintesi annuali che descrivono in dettaglio lo stato e la natura dei reclami. Un organigramma o una descrizione delle mansioni che identifichi il dipendente responsabile della gestione dei reclami. Registrazioni dei reclami risolti e chiusi o, se non ne sono stati presentati, il documento stesso che descrive la procedura di reclamo come prova dell'esistenza del meccanismo.
MSG3.3 L'azienda dispone di una procedura di reclamo accessibile al pubblico, che consente alle parti interessate di presentare reclami in modo sicuro e cercare soluzioni.	Un link alla pagina web dell'azienda che mostra la procedura di reclamo pubblicata nelle lingue pertinenti. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che spiega i motivi di accettazione, le fasi del processo e la facilitazione della risoluzione. - Il documento relativo alla procedura di reclamo che delinea i processi volti a proteggere le parti interessate da ritorsioni. - Rapporti di comunicazione con aggiornamenti al reclamante. - Registrazioni delle comunicazioni (ad es. e-mail, lettere) inviate alle principali parti interessate in merito alle procedure di reclamo. - Il documento relativo alla procedura di reclamo o una politica separata che spiega come evitare i conflitti di interesse nel processo decisionale.
MSG3.4 L'azienda tiene traccia dei reclami, assegna la responsabilità della loro risoluzione e riferisce internamente all'organo di governo più alto e pubblicamente agli stakeholder.	Una relazione interna annuale sui reclami che includa dettagli sui casi, una valutazione dell'efficacia, le tendenze e i punti critici individuati e raccomandazioni per il miglioramento. Verbali delle riunioni o relazione presentata all'organo di governo più alto, che riporti la presentazione da parte del responsabile della relazione sintetica annuale sui reclami. Registrazioni dei reclami risolti o documentazione del meccanismo di reclamo implementato se non sono stati presentati reclami. Una relazione pubblica (ad esempio, in una relazione annuale o sul sito web) che includa tutti i dati dei criteri di efficacia UNGP (numero di reclami, rigetti, esiti, ecc.).

4. Verantwortungsbewusstes Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Unternehmen verabschieden Grundsätze oder formelle Richtlinien für verantwortungsbewusstes Marketing und verantwortungsbewusste Öffentlichkeitsarbeit, die auf die Größe des Unternehmens abgestimmt sind. Dazu gehört, dass sie ihre sozialen und ökologischen Auswirkungen genau widerspiegeln und die weiterreichenden Auswirkungen ihrer Marketing- und PR-Praktiken auf die Gesellschaft und die Umwelt berücksichtigen.

PSG4 Das Unternehmen betreibt verantwortungsbewusstes Marketing und Öffentlichkeitsarbeit.
MSG4.1 L'azienda ha adottato una serie di principi per garantire pratiche responsabili nel campo del marketing e delle pubbliche relazioni.	Una serie documentata di principi per un marketing e una comunicazione responsabili.	Deve trattarsi di una politica interna o parte di un codice di condotta. Le affermazioni devono essere precise, verificabili, veritiere, trasparenti e conformi alle linee guida etiche. Prova della comunicazione e dell'accessibilità ai lavoratori (ad esempio, screenshot della rete intranet, registrazione della formazione o e-mail inviata a tutta l'azienda).
MSG4.2 L'azienda ha una politica responsabile in materia di marketing e pubbliche relazioni supervisionata dal team esecutivo o dall'organo di governo più alto.	Una politica formale e approvata in materia di marketing e pubbliche relazioni responsabili.	Deve essere approvato dal team esecutivo o dall'organo direttivo. Deve essere applicabile a tutti i destinatari e delineare requisiti chiari in materia di marketing e pubbliche relazioni. - Il revisore ne verificherà la conformità agli standard etici. La chiara attribuzione delle responsabilità deve essere dimostrata tramite descrizioni delle mansioni, organigrammi o matrici RACI. Prova dell'esistenza di un processo di comunicazione ai lavoratori (ad esempio, presentazione di benvenuto, newsletter interna o registri di verifica della conformità).

5. Aufsicht und Rechenschaftspflicht der Führungskräfte

Unternehmen integrieren soziale und ökologische Verantwortung in ihre Führungs- und Leitungsstrukturen. Die Führungskräfte auf allen Ebenen sind dafür verantwortlich, den Unternehmenszweck, die Wirkungsleistung und die Stakeholder-Governance aufrechtzuerhalten.

PSG5 Die sozialen und ökologischen Auswirkungen des Unternehmens sowie die Belange der Stakeholder werden vom höchsten Leitungsgremium überwacht und unternehmensweit integriert.
PSG5.1 Das höchste Leitungsgremium überwacht den Unternehmenszweck, die sozialen und ökologischen Auswirkungen sowie die Belange der Stakeholder.	Überwachung der Auswirkungen und des Zwecks durch den Verwaltungsrat oder ein gleichwertiges Gremium.	Sitzungsprotokolle der letzten 12 Monate mit Tagesordnungspunkten und Diskussionen zu öffentlichen Zwecken, sozialer/ökologischer Leistung und Stakeholder-Governance.
PSG5.2 Die Anforderungen zur Überwachung des Zwecks, der Auswirkungen und der Interessengruppen sind in der Satzung des höchsten Leitungsgremiums verankert.	Die offizielle Verantwortung ist in den Governance-Bestimmungen dokumentiert.	Aufgabenbeschreibung, in der die Aufsichtspflichten des Leitungsgremiums in Bezug auf Zweck, Auswirkungen und Angelegenheiten der Interessengruppen ausdrücklich festgelegt sind.
PSG5.3 Alle Mitglieder der Geschäftsleitung haben mindestens ein Jahresziel, das an die soziale oder ökologische Leistung geknüpft ist.	Soziale/ökologische Ziele sind in die Ziele der Geschäftsleitung integriert.	Jährliche Leistungsbeurteilungen, aus denen hervorgeht, dass jede Führungskraft mindestens ein wirkungsbezogenes Ziel hat. Dokumentation von SMART-Zielen (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, zeitgebunden), die mit der Unternehmensstrategie oder den B Lab-Standards in Einklang stehen.
PSG5.4 Die Anreizsysteme für Führungskräfte integrieren soziale und ökologische Leistungsziele.	Anreize/Vergütung in Abhängigkeit von der Wirkung.	Dokumente, die belegen, dass Anreize an Wirkungsziele geknüpft sind und jährlich bewertet werden. Personal- oder Vergütungsberichte, aus denen die Zielwerte als Prozentsatz des Gehalts hervorgehen. Bestätigung der SMART-Kriterien und Nachweis der Überprüfung und Aktualisierung.
PSG5.5 Soziale/ökologische Leistungsziele sind in den Leistungsbeurteilungen der Führungskräfte enthalten.	Die Ziele werden auf die Managementebene übertragen.	Leistungsbeurteilung oder Dokumentation der Zielsetzung für Führungskräfte mit Wirkungszielen. Einträge im HR-Portal oder Tabellenkalkulationen, aus denen die Ziele der Führungskräfte hervorgehen. Dokumentation, die bestätigt, dass die Ziele SMART sind und regelmäßig überprüft werden.

6. Nachhaltigkeitsberichterstattung

Unternehmen berichten transparent über ihre soziale und ökologische Leistung. Dies ermöglicht Rechenschaftspflicht und das Vertrauen der Stakeholder.

PSG6 Das Unternehmen legt seine soziale und ökologische Leistung offen dar.
PSG6.1 Das Unternehmen berichtet jährlich und öffentlich über seine soziale und ökologische Leistung, mit Zustimmung des höchsten Leitungsorgans.	Jährliche Wirkungsberichterstattung unter Aufsicht des Leitungsgremiums.	Der Bericht muss alle relevanten Wirkungsmessungen abdecken, vom Leitungsgremium genehmigt werden und auf der Website des Unternehmens verfügbar sein. Wenn kein vollständiger Jahresbericht verfügbar ist, sollte mindestens alle zwei Jahre ein umfassender Bericht veröffentlicht werden, wobei jährlich kürzere Zwischenberichte zu veröffentlichen sind
PSG6.2 Das Unternehmen berichtet jährlich und öffentlich über seine soziale und ökologische Leistung unter Verwendung eines Standards einer unabhängigen Stelle.	Die Berichterstattung entspricht anerkannten externen Standards.	Der Bericht muss sich auf ein Rahmenwerk eines Dritten (z. B. GRI, ESRS) beziehen, öffentlich zugänglich sein und vom Leitungsgremium genehmigt worden sein. Er muss detaillierte Angaben zu den Fortschritten bei der Leistungserbringung, den ergriffenen
PSG6.3 Das Unternehmen bewertet die Fähigkeit der Arbeitnehmer, seine Sozial- und Umweltstrategie umzusetzen.	Das Unternehmen überprüft das Verständnis und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Wirkungsziele zu erreichen.	Mindestens alle 24 Monate durchgeführte Mitarbeiterbewertung oder -befragung. Muss Kenntnisse, Bereitschaft und Wahrnehmung der Strategieumsetzung bewerten. Muss Hinweise enthalten, dass die Teilnahme freiwillig ist. Zusammenfassung der Ergebnisse und nächsten Schritte muss dokumentiert werden.